la revue fiscale du patrimoine

73 associés, l’objectif principal sera de leur faire découvrir l’entreprise, et pourquoi pas de faire naître quelques vocations, par un parcours « d’amor- çage » : découverte du monde de l'entreprise, de l'entreprise familiale et des concepts spécifiques liés à celle-ci, partage sur la chance (et non le fardeau) d'être associé familial, éveil de la curiosité de la nouvelle génération aux métiers et aux enjeux de l'entreprise. Ensuite, il pourra être utile de donner à l'ensemble des associés un « tronc commun » de connaissances et langages, pour connaître et comprendre les spécificités de l'actionnariat familial et de la société : au plan juridique et fiscal, au quotidien, en termes relationnels (vis- à-vis des autres associés, vis-à-vis de l'entreprise, vis-à-vis des dirigeants, vis-à-vis des tiers), pour comprendre les rôles possibles pour l'associé et respecter les rôles de chacun, pour prendre conscience des enjeux de leur actionnariat et afin de maîtriser le fonctionnement de la gouvernance (avec ses différents étages : famille, holding, entreprises opérationnelles). Il conviendra d'accompagner de manière adaptée les associés amenés à traiter des questions spécifiques (comme la fiscalité par exemple) ou à jouer un rôle particulier (celui d'administrateur familial par exemple). Pour ces associés engagés, il sera utile de proposer un parcours pour un engagement réussi avec des formations plus pointues sur des sujets techniques (la fiscalité, le droit, mais aussi les opérations en capital, la comptabilité...), sur des aspects « soft skills » tels la dynamique collective par exemple ou sur des aspects plus « prospectifs » comme la responsabilité sociétale, l'environnement, sur le digital et le risque cyber, etc. 52. - Un accompagnement au-delà de la formation. - Cet accompagnement pour faire monter en puissance les associés peut être complété d’autres ap- proches en fonction des situations : - l’échange ou le partage d’expérience entre pairs, comme le propose le Family Business Network (FBN avec en particulier son chapitre France), qui apportent souvent beaucoup dans les processus de maturation de tels ou tels sujets pour les associés familiaux (voir encart ci-dessous) ; - des accompagnements individuels comme un mentoring ou du coaching . Illustration : retour sur un cas réel L’actionnariat familial d’une entreprise leader du secteur agro-alimentaire s’est posé diverses questions au sujet de la formation des associés et a choisi d’y répondre en plusieurs étapes Note 14 . Il s’agissait pour cette famille de mettre en mouvement son actionnariat afin qu’il vienne davantage au soutien du projet de l’entreprise. Les associés ont tout d’abord souhaité s’assurer de partager des bases de culture économique communes. Pour ce faire, ils ont organisé une de- mi-journée de formation et partage d’expériences et de savoirs entre as- sociés, pour bien aligner leurs compréhensions des fondamentaux d’une entreprise et de son fonctionnement. Ensuite, un deuxième module de « formation » a été créé autour des droits et devoirs de l’associé familial, qui a permis de comprendre les spéci- ficités de l’actionnariat familial, en règle générale et dans leur situation particulière (en passant en revue notamment les différentes modalités de détention du capital de la société) ainsi que le positionnement de l’associé familial dans le collectif des associés. Cette formation a été délivrée en plusieurs sessions, afin de permettre à tous les associés volontaires d’y participer et elle est amenée à être donnée à nouveau à intervalle régulier. Une fois ces fondamentaux « entreprise » et « actionnariat » traités, l’or- gane de gouvernance familiale a jugé utile de former les associés sur des sujets spécifiques. En particulier, le sujet de la fiscalité concernant l’asso- cié familial et la transmission des actions a fait l’objet d’une session parti- culière avec les conseils habituels de la famille. Dans un autre registre, les associés ont pu être sensibilisés aux sujets de la responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise avec une visite de site industriel dédiée, le tout ayant pour objectif de permettre aux associés de mieux appréhen- der ces sujets au moment de la réflexion sur une actualisation du projet des associés. Ces sessions prévues pour se tenir sur des demi-journées ont toujours en effet été associées à des visites de sites, qui ont été sélectionnées en fonc- tion du thème de la formation, ce qui a permis aux associés de rapprocher le thème étudié de la situation ou de l’enjeu de l’entreprise. Par ailleurs les associés familiaux amenés à exercer une responsabilité particulière ont pu bénéficier de formations spécifiques : - une journée dédiée aux opérations en capital a été organisée pour les membres du conseil de famille afin d’ouvrir des axes de réflexion sur le pilotage du capital et la relation avec les autres associés de l’entreprise, l’opportunité d’alliances en capital, aux différents étages du groupe etc. ; - une formation à la RSE, idem à celle suivie par les équipes de direction du groupe, a été proposée aux membres du groupe de réflexion des as- sociés chargé de la « RSA » (responsabilité sociétale de l’associé) afin de lancer leurs réflexions dans un cadre cohérent avec celui des dirigeants de l’entreprise. Par ailleurs, dans le cadre du processus de Ressources Humaines (RH) Fa- miliales mis en place au sein de cette famille, un référent RH a été désigné pour assister les membres de la famille à la recherche de conseils sur leurs choix professionnels, au sein ou en dehors du groupe familial. Dans cette famille, il n’a pas été fait le choix d’organiser de formation particulière pour les nouvelles générations, en considérant que les formats intergénérationnels permettraient aux plus jeunes de se saisir plus vite du projet actionnarial et de l’enrichir. Cet exemple montre un enchaînement possible sur diverses thématiques afin de mettre l’actionnariat en mouvement, de développer les liens entre les associés et de leur donner un langage et des références communs, le tout dans l’objectif de faire monter en compétence et en puissance le col- lectif (et non seulement quelques individus) pour jouer un rôle moteur au service du projet des associés et des entreprises qu’ils détiennent. POUR ALLER PLUS LOIN Note 14 V. Actes prat. ing. sociétaire, n° 171, dossier 3, partie 3, B, 2°.